近年来，广东电网公司坚决贯彻党中央国务院重大决策，落实南方电网公司工作部署，企业管理水平稳步提升，公司核心竞争力不断增强，2021年获评国务院国资委国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业。公司全方位深层次推进改革创新工作，打基础、优配置、强管理、重激励，充分激发队伍活力动力，提升企业效益效率。公司科技创新成果丰硕，牵头完成6项国家重点研发计划，拥有发明专利比“十二五”期末翻两番；打造电力体制改革样板，建成全国首个涵盖中长期与现货的电力市场交易体系；国企改革取得关键突破，所属子企业能源发展公司、南网科技公司分别入选国家“双百行动”“科改示范行动”，改革经验入选国资委改革案例集；三项制度改革走深走实，推动人力资源管理体系全面变革。
广东电网公司牵头完成6项国家重点研发计划，拥有发明专利比“十二五”期末翻两番
打基础，纵深推进公司治理
广东电网公司聚焦解决改革重点难点问题，站在更加根本、更加系统和更加长远的角度来谋划和推动改革工作。
优化企业治理机制。有力推动各级子企业实现董事会应建尽建、配齐配强，全面落实董事会职权，在南方电网公司系统内率先推行专职董事监事管理模式，强化对出资企业的管理。坚持好干部“二十字”标准，甄别具有丰富工作经历和治企经验的高素质管理人才，先后选派来自工程、电力、营销、信息、法律和审计等专业领域董事监事任职。优化调整出资企业董事会人员结构，实现董事会应建尽建子企业外部董事占多数全覆盖，法人治理结构更加完善。以专职董监事办公室为依托，实施统一集中管理，通过建立完善外部董事监事履职服务支撑机制，确保外部董事监事依法行权履职，深入推进出资企业董事会、监事会建设，提升规范化管理水平。
增强经理层成员活力。牢牢牵住改革工作中经理层任期制和契约化管理这个“牛鼻子”，构建基于中国特色现代企业制度的新型经营责任制，出台各级分子公司经理层成员任期制和契约化管理细则，制定专项工作方案，全面推行任期制和契约化管理。合理制定指标目标，抓住不同经理层成员的关键岗位职责，科学制定经营业绩考核指标目标，“一人一表”签订年度和任期经营业绩责任书，提升契约的针对性和有效性。建立“摸高”机制，按照“跳一跳、摸得着”的原则，对部分指标设立合理的挑战值，充分激发经理层人员潜力和活力。科学设计薪酬考核评价规则，坚持薪酬与业绩直接联动，在契约中明确业绩贡献与薪酬兑现的关联规则，突出经营业绩、刚性奖惩。截至目前，广东电网公司和下属25家分公司、8家子公司、155家四级分子公司均完成任期制和契约化管理签约工作，实现各层级单位和经理层成员100%覆盖。
健全制度体系建设。以三项制度改革目标任务为主线，紧密围绕改革重难点指标，修订完善选人用人、劳动用工、考核分配等相关制度25份，强化同频共振、步调一致，形成“制度合力”。同时，利用专题培训、交流研讨、内宣媒介等多种宣传渠道和载体，广而告知制度核心内容，让各层级干部员工知晓、熟悉，并以发展的眼光认识和看待改革，将制度优势更好地转化为治理效能。
优配置，深化内部人才市场建设
广东电网公司以“搭平台、建模型、通桥梁、激活力”为总体思路，构建“有序流动、精准选配、透明高效、活力迸发”的企业内部人才市场，创新人才配置流动方式，为“岗位能上能下、员工能进能出”提供平台，为企业实现高质量发展提供强有力的组织保障和人才支撑。
“搭平台”畅通流动通道。突破人才交流的体制机制障碍，构建“省、地”两级内部人才市场，为全体干部员工提供了公开透明的职业发展平台，引导人才跨区域、跨单位、跨专业流动，实现人才高效配置、均衡发展。2019年内部人才市场建成以来，累计完成314批次近3000个空缺岗位公开竞聘，吸引近2万人次报名参加，岗位竞争比甚至高达93:1，员工在获得更大范围、更高层级发展机会的同时，市场在企业人力资源配置中的基础性作用得到全面发挥。
“建模型”精准选配人才。打破“千人一面”的传统测评方式，基于“人—岗位—组织”匹配原则，创新构建人才市场竞聘测评体系。设计具备差异性、可量化特点的3类岗位评价标准，结合不同岗位的能力素质要求，梳理出各类岗位人员的22个核心能力指标，为人员选拔测评提供科学合理的依据。灵活运用无领导小组、公文筐等多种测评方法，对竞聘者进行科学、客观、准确的评价。突破传统、冗长、低效的竞聘流程，大胆变革竞聘模式，让员工凭能力、凭业绩说话，将合适的人选聘到合适的岗位上，实现“人岗匹配、人事相宜”，大幅提高了人工成本投入与产出的效能。
“通桥梁”推动数字化转型。解决传统招聘信息不对称问题，建成集“管理后台端+用户移动端+用户电脑端”三端功能为一体的省级电网公司数字化竞聘平台，为用人单位和广大员工搭建起了信息化供需桥梁。用人单位精准发布岗位需求、员工自主报名心仪岗位，实现人才竞聘工作全流程信息化管理，有效降低了竞聘管理的时间成本、人力成本。整合人资系统、培评系统、专家系统等多个数据库资源，打造“数据航母”，通过人才市场“一个平台”实现竞聘数据的高效应用，推动人才招聘数字化、智能化转型。
“激活力”营造成才氛围。从提升每一位员工参与度、认可度、向心力着手，持续提升市场热度、温度、认可度、信誉度。不断优化人才市场规则，扩大交易品类和规模，净化市场生态，为员工成长成才营造良好的环境。建立人才市场激励保障机制，加强员工人文关怀，多渠道广泛听取意见和建议，有效解决员工应聘顾虑，积极为人才松绑。打通“选、用、育、留”人才工作全链条管理，赋予员工更多的提升机会和空间。把“能者上、庸者下、劣者汰”的理念转化为制度化、常态化工作，调动员工提升自我的内生动力。
强管理，建立健全市场化用工机制
广东电网公司建立健全以劳动合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工机制，进一步优化员工轮岗、转岗、降岗、退出等管理要求，促进员工能进能出。
强化劳动合同管理。将员工管理相关制度要求深度融入劳动合同条款，组织各层级抓好宣贯告知。强化员工入职管理和试用期满考核，对不符合录用条件的，依法解除劳动合同；强化劳动合同续期考核，通过开展合同期内综合量化考核，对考核不合格的员工，依法终止劳动合同。
明确员工行为“底线”。依据国家法律法规和企业规章制度关于员工退出的相关要求，建立员工行为“底线”负面清单，明确19种“应出”情形，为员工市场化管理提供规范指引，畅通退出通道，激发员工在岗履职尽责。
建立岗位动态管理机制。通过综合分析员工履职能力、绩效考核等因素，动态调整员工岗级，持续开展对绩效不理想、履职能力不足员工的转岗或降岗降级。同时，试点打造回炉库，将履职能力欠佳人员纳入回炉库管理，针对性开展专项适岗提升培训，并建立出库评价机制，对逾期未通过考核评价出库的人员予以降岗降级。
加强岗评结果应用。以畅通员工职业发展为导向，进一步完善岗评与岗位能上能下、员工能进能出的关联机制，落实持证上岗要求，并通过评估监管和监督检查确保岗评结果刚性执行，切实提高员工岗位胜任能力。对能胜任高岗位层级的员工，结合岗位空缺、个人资质、人岗匹配度和绩效表现等情况晋级聘任；对不能胜任本岗位层级的员工，予以降岗或转岗；对无法达到岗评持证上岗最低要求的员工，依法依规予以退出。
重激励，构建量化薪酬分配机制
广东电网公司持续深化薪酬分配改革，建立了“以业绩贡献为导向，注重效率优先”的工资分配原则，构建了覆盖省、地、县、班站所的工资量化分配机制，加强工资分配与业绩贡献和人员效率的挂钩力度，真正体现了“工资是干出来的”“业绩升薪酬升，业绩降薪酬降”。
优化工资基数决定机制，构建量化分配模型。工资基数是工资总额最重要组成部分，广东电网公司基于企业规模（总资产、售电量等）、企业效益（劳动生产率、人事费用率等）、地缘因素（居民消费价格指数、社平工资等）等维度指标，引入数学函数，研究构建了基于企业竞争力的工资水平分析模型，对各分子公司工资基数进行一年一核定，重点突出业绩贡献和人员效率，形成了“工资基数与企业业绩、效率同向变化”的良性循环。
用好用活工资增量，强化业绩分配导向。利用双因素理论，更加突出业绩贡献导向，并适当考虑保健因素，将工资增量分为基本增量和绩效增量。基本增量根据CPI增幅和整体工资增量情况进行核定，以基本满足物价因素等带来的工资基本增长需求。绩效增量分为业绩奖励金和专项奖励金两部分，与各单位业绩考核结果、重点目标任务完成情况及突出贡献情况等挂钩，引导各分子公司勇于担当、攻坚克难、开拓创新，调动广大干部员工干事创业热情。
深化划小分配单元，完善员工工资分配。制定划小工资分配单元和班组工分计酬操作指引，充分授予各级直线经理考核分配自主权，提供目标薪酬、量化薪酬和混合薪酬三种分配模式供直线经理参考，提高其在考核分配方面的应用能力，推动其建立健全适合本团队的内部分配机制，真正将以业绩为导向的工资分配机制延伸覆盖至基层班站所，用活用好绩效工资，合理拉开分配差距。
加强工资分配监督评价，确保分配政策有效落实。建立工资分配清算评估标准，从机制建设、过程管控、实施效果三个维度构建评估模型，围绕分配制度建设、直线经理指导、工资分配差距等方面对分子公司工资分配政策执行情况按年度进行评估清算，注重定性与定量相结合、过程与结果相兼顾，促使工资分配政策落实到位和持续优化完善。
